Le rendez-vous était très attendu. Empêchés par la crise sanitaire, les réseaux Pride de BNP Paribas ne s’étaient pas réunis depuis 2019. A Madrid, le 26 octobre, 14 nationalités et une centaine de membres des réseaux Pride du Groupe se sont retrouvés pour une journée d’échanges et de conférences. Têtu•connect a assisté à l’événement. Reportage.
Par Chloé Consigny
L’évènement a débuté par l’intervention de Sofia Merlo, Directrice des ressources humaines du groupe qui se définit elle-même comme une alliée. « Une banque doit être à l’image des clients et des clientes qu’elle sert ». Et d’ajouter « diversité et Inclusion font partie de nos piliers stratégiques, cela demande du courage et de l’engagement. Il faut qu’au sein de l’entreprise tout le monde se sente respecté pour ce qu’il est et ce qu’il fait ».
Avoir un·e meilleur·e ami·e au sein de l’entreprise
A l’instar de Sofia Merlo, Caroline Courtin, Directrice Inclusion et Diversité croit en la force des réseaux. « Si à la question « Avez-vous au sein de l’entreprise un·e meilleur·e ami·e ? » nos collaborateurs.rices répondent, oui, il y a plus de chance de les fidéliser », explique-t-elle. Et de fait, les réseaux participent largement à créer des liens entre les 190 000 salarié·es de BNP Paribas. « Grâce au réseau, j’ai rencontré beaucoup de gens différents. Auparavant j’étais focalisé sur mon travail avec mon équipe depuis Londres, maintenant lorsque j’ai une problématique business, je pense aussi à mon réseau », nous confie Jonathan Taylor, Head of Communications, Global Markets, CIB.
Apprendre en marchant
Reste que le groupe a conscience qu’il faut aller vite. « Le changement vient de l’intérieur mais aussi de l’extérieur de l’entreprise. Si la vitesse du changement à l’extérieur est supérieure à l’interne, alors nous avons un problème », souligne Caroline Courtin. Le groupe concède que sur ce sujet, il faut parfois apprendre en marchant, quitte à se tromper, comme en témoigne l’intervention d’une collaboratrice. « Lorsque j’ai été nommée dans un pays asiatique, j’ai tout de suite informé les RH que ma situation familiale – mère, mariée à une femme – pourrait poser problème. Sur place, mon mariage n’était pas reconnu. Si une solution a été trouvée pour faire figurer mes enfants sur mon visa, pour mon épouse la différence était de taille : elle n’était simplement plus considérée comme la mère de nos enfants par les autorités locales ».
Un rôle à l’interne et à l’externe
D’où l’importance des réseaux Pride qui permettent d’alerter et de débloquer certaines situations. Guillaume Semene, Head of CIB Events et coordinateur des réseaux PRIDE, indique : « Plusieurs initiatives ne viennent ni du marketing ni du top management mais des équipes. C’est par exemple ce qui s’est passé pour l’instauration de la carte bancaire inclusive. Vous tous ici, vous voyez peut-être des anomalies que d’autres ne voient pas : pointez-les du doigt !».
Des ressources à destination de tous les talents du groupe
Tous les membres des réseaux Pride insistent sur l’importance de la sensibilisation. Poussés par les jeunes générations, les sujets d’identité de genre sont beaucoup plus visibles qu’auparavant en entreprise. Avec le réseau Pride britannique Jonathan Taylor a ainsi eu l’idée de réaliser un guide sur l’inclusion des transidentités à destination des managers. « Au sein de Pride, la représentation des femmes lesbiennes, des personnes Trans et non-binaire est cruciale. Dans notre réseau, le fait d’avoir une personne transgenre qui était out et en parlait aisément nous a vraiment aidé à mieux comprendre les besoins des personnes transgenres. Il est apparu important que les managers devaient être conscients de cette réalité. C’est la raison pour laquelle nous avons imaginé un guide, d’abord à l’usage des managers, puis à destination de l’ensemble des équipes. » D’autres initiatives pourraient émerger, à l’instar d’une bibliothèque de documentation sur les questions LGBTQI+, comme proposé par le réseau Pride en Inde.
Plus le temps passé au placard est long, plus il est difficile de faire son coming-out
En interne, les rôle modèles émergent doucement, notamment au sein du top management. « Il faut bien avoir à l’esprit que le top management est moins enclin à être out. Plus le temps passé au placard est long, plus il est difficile de faire son coming-out. Mais en fait, lorsque j’ai fait mon coming-out, c’est finalement apparu comme un non-événement », poursuit Jeffrey Krogh qui, en 2016 a accepté de figurer dans la liste des leaders LGBTQI+ et alliées publiée dans le Financial Times. Et de conclure : « Il est de notre responsabilité envers nos collègues de nous placer à leurs côtés. Nous avons le pouvoir de changer la perception ».
